O dilema da sucessão nas empresas familiares

As empresas familiares brasileiras vivem o desafio de encontrar sucessores interessados e/ou preparados para o desafio da sucessão

26/07/2016 - 21:14:14

   

Vivemos um momento desafiador para as empresas familiares brasileiras, principalmente para aquelas de mercados ainda jovens, nos quais está acontecendo a transição de comando da primeira para a segunda geração da família. Um momento em que os fundadores já se encontram próximos dos sessenta anos de idade e perceberam a necessidade urgente de encaminhar o tema sucessão antes que este se dê de forma intempestiva, podendo afetar a saúde da empresa e das relações familiares. 

O processo de escolha da melhor alternativa para a sucessão dos fundadores é sempre um grande desafio porque traz consigo muitas dúvidas e ansiedade, fruto da dificuldade de desapegar daquilo para o qual se dedicou uma vida toda e que, sempre, se cuidou com muito amor. A Empresa representa mais do que um empreendimento para seus fundadores: é um filho muito amado, cuidado com anos de dedicação intensa e que representa, lá no íntimo, uma grande realização para seus fundadores, o símbolo que concretiza sua capacidade, energia e visão, essenciais para a criação, a partir do nada, de uma empresa forte e reconhecida no mercado. 

Evoluir para um novo desenho, em que os fundadores já não estão mais no comando da operação, é, portanto, um grande passo a ser dado, pois se trata de garantir que a empresa continue sólida e saudável para todo o sempre. Na maioria dos casos o desejo dos fundadores é encontrar alguém da própria família para os suceder, geralmente os filhos. 

Sem dúvidas essa é a melhor alternativa no sentido de possibilitar a manutenção dos valores e da cultura dos fundadores, haja vista que os filhos, quase sempre, vivenciaram a empresa desde muito cedo, acompanhando-a no seu dia a dia enquanto crianças, aprendendo a também amar a empresa apesar de não se sentirem ligados ao empreendimento da mesma forma que os fundadores. 

O desafio, porém, está em encontrar sucessores interessados e/ou preparados para o desafio da sucessão. Muito o que se vê, nesse sentido, é que a segunda geração, apesar do seu envolvimento com a empresa, pode não desejar seguir os passos dos pais, tendo objetivos distintos para sua carreira ou, ainda, pode não dispor de entusiasmo ou preparo adequados para realizar a gestão da empresa de forma saudável para a sustentação do empreendimento. 

Muitas vezes não passaram por outras experiências profissionais, não sabem lidar com as pessoas e com o estigma de "filho do dono", o que dificulta muito a construção de uma identidade própria, que possua credibilidade para com a equipe. As comparações dos comportamentos dos sucessores com a forma dos fundadores agirem são sempre inevitáveis, impactando no moral e na autoestima de quem está chegando e que, muitas vezes, se sente incapaz de conduzir a empresa com o afastamento parcial ou total dos pais.

Os desafios também existem para os fundadores que, apesar da necessidade do processo sucessório, na maioria das vezes não construiu um novo projeto de vida que lhes ofereça estímulo para seguir em frente sem a sensação de vazio que experimentam ao deixar algo para o qual dedicaram tantos anos de vida. As dúvidas são inúmeras, impactando de forma negativa no processo sucessório já que costumam continuar interferindo diretamente nas operações, gerando um desconforto para os sucessores que não encontram espaço para firmar-se na empresa como novos líderes.

Insegurança de um lado, falta de humildade de outro, os processos sucessórios não planejados ou preparados no prazo adequado costumam causar prejuízos a todos os envolvidos e, principalmente, aos negócios. 

A solução está em desenhar um processo sucessório de longo prazo, que considere um período de transição em que fundadores e sucessores possam trabalhar juntos num processo de mentoria para o ensino dos princípios que consolidaram o sucesso da empresa em seus anos de existência, gerando alinhamento de princípios e valores e permitindo às partes sentirem-se cada vez mais confortáveis com seus novos papéis. 

Para os sucessores, um período em que poderão entender com mais "realismo" os desafios das tomadas de decisão difíceis, os dilemas comuns nas organizações e, aos poucos, com humildade e paciência, conseguirão compartilhar suas ideias inovadoras para que a empresa possa iniciar um novo ciclo, que signifique uma renovação positiva, pois leva para um novo capítulo de vida sem desconsiderar o legado existente, os valores, a cultura, as conquistas já realizadas em tantos anos de dedicação. 

Para os fundadores, um período em que poderão ir delegando poder e autoridade aos poucos, sentindo-se seguros de que seus sucessores conseguirão manter a organização evoluindo, de forma saudável e sustentável, e, também, um período para que possam desenhar seu novo capítulo de vida, buscando novos projetos nos quais deverão se engajar pelos próximos anos de vida. Isso não significa que irão se afastar totalmente da empresa e isso, na prática, quase nunca acontece, a não ser por razões de saúde que realmente impeçam a continuidade dos fundadores em posições de conselheiro da Empresa, por exemplo. 

Há, claro, outras alternativas para empresas que não possuem sucessores capazes ou interessados na sucessão: buscar um novo sócio, vender a Empresa integralmente ou, ainda, ocupar as posições de gestão da Empresa com Executivos do mercado, mantendo a família no Conselho apenas. Todas as alternativas são possíveis e viáveis como soluções para o momento de mudança de vida dos fundadores. 

Importante reforçar que esse processo precisa ser conduzido de forma planejada, tranquila, sem que tenha sido motivado por questões graves de saúde ou de conflitos familiares, que geralmente geram um impacto muito negativo na performance da organização. O maior desafio, portanto, é que se chegue em um desenho que permita o equilíbrio de interesses, garantindo o necessário afastamento dos fundadores para um novo capítulo de vida, juntamente com a melhor estrutura e estratégia para a sustentabilidade da empresa e a manutenção das boas relações familiares. 

Lorena Lacerda é Coach de Executivos há 15 anos, Diretora Geral do Grupo Valure, Representa a Fundação Dom Cabral em MT, atua como Consultora apoiando Empresas e Organizações a Desenvolverem a Gestão e Liderança e praticarem a sucessão familiar há quase 20 anos.

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